رصد وتقييم النتائج الإستراتيجية هو نشاط حاسم لنجاح الإستراتيجيات ويجب القيام به أثناء وبعد الانتهاء من تنفيذ الإستراتيجية. الرصد والتقييم خلال مرحلة التنفيذ هو لضمان اتباع اتجاه التنفيذ الذي حددته الاستراتيجية ، والتحقق من صحة الخيارات الاستراتيجية ، واكتشاف الانحرافات المبكرة عن النتائج الموعودة ، والتحكم في الآثار السلبية وإجراء تحسينات فورية. يتم التقييم بعد الانتهاء من تنفيذ الإستراتيجية لتقييم كفاءة وفعالية الإستراتيجية فيما يتعلق بتحقيق النتائج المرجوة وتحديد المدخلات للخطط الإستراتيجية المستقبلية والتقييمات والمكافآت وغيرها.
من المهم جدًا التفكير مليًا في النتائج التي تحتاج إلى مراقبة أو تقييم. في بعض السيناريوهات ، يكون تقييم الاستراتيجية مجرد تقييم غير رسمي لمدى جودة أداء المنظمة بعد تنفيذ الاستراتيجية. هل تحقق المنظمة ربحًا أفضل؟ هل نمت أو كسبت عملاء جدد؟ غالبًا ما تؤدي الإجابات الإيجابية على هذه الأسئلة إلى الاعتقاد الإيجابي بأن الاستراتيجية ناجحة. على الرغم من أن أهمية هذه النتائج لا يمكن دحضها ، فإن مجرد التركيز عليها يخطئ الهدف الكامل للاستراتيجية. هناك عوامل أخرى حاسمة في تحديد نجاح الإستراتيجية ، وغالبًا ما تكون غير ملموسة أو لا يتم قياسها ببساطة. في تقييم الإستراتيجية ، يحتاج المدير إلى النظر إلى ما وراء الحقائق البسيطة للنتائج الاستراتيجية والنظر بدلاً من ذلك إلى النتائج المتعلقة بالأهداف التي حددتها الإستراتيجية والتأثير على كفاءة وفعالية المنظمة بأكملها وعملياتها. يساعد قياس النتائج المتعلقة بالأهداف الاستراتيجية والتأثير على كفاءة وفعالية المنظمة الإدارة في تحديد ما إذا كانت هناك حاجة إلى إجراءات تصحيحية. على سبيل المثال ، إذا كانت النتائج لا تسير في الاتجاه الصحيح ، فقد يقوم المدير بمراجعة ما يحدث وإجراء التغييرات وفقًا لذلك. ننصح المديرين دائمًا بأن الإستراتيجية هي مجرد إرشادات وليست خارطة طريق صارمة يجب اتباعها. لا بأس في الابتعاد عن الاستراتيجية ، لكن يتعين عليهم القيام بذلك بعناية بعد فهم أسباب هذه الانحرافات والتحديثات.
يوضح الشكل في الأسفل الارتباط بين الأداء المؤسسي وتنفيذ الإستراتيجية. إذا قمنا بتنفيذ الإستراتيجية الصحيحة بشكل صحيح ، فسوف يتحسن أداء المنظمة بالتأكيد. في حالة عدم ملاءمة الإستراتيجية ، فإنها لن تؤدي إلى النتائج المرجوة. في بعض الحالات ، يمكن أن تكون الاستراتيجية مناسبة ، ولكن هناك نقص في الموارد المطلوبة والتنفيذ غير السليم ، وبالتالي ، فشل في تحقيق الأداء المطلوب.
كما هو مبين في الشكل ، فإن المنظمة قبل تنفيذ الاستراتيجية تعمل بطريقة ما ولكن ليس بالمستوى المطلوب ؛ هذا هو السبب في أنها تتبنى إستراتيجية جديدة للارتقاء بالمنظمة إلى آفاق جديدة. عندما يبدأ تنفيذ الإستراتيجية الجديدة من الصفر ، يبدأ الأداء المطلوب من الصفر ، ومع تقدم التنفيذ يرتفع الأداء المطلوب تدريجياً. لبعض الوقت في البداية ، يكون الأداء المطلوب أقل من الأداء الفعلي ، مما يتسبب في ضعف المنظمة ، وهذا يعني أن المنظمة تحقق 40٪ أو أكثر من الأداء ولكن دون تنفيذ ممارسة التحسين المستمر على نفس المستوى . قد تتسبب المراحل الأولية من تنفيذ الإستراتيجية في أن يصبح الأداء غير مستقر ، كما هو موضح في الشكل، وهذا ناتج عن بعض العوامل المؤثرة مثل درجة إجماع الإدارة فيما يتعلق بالاستراتيجية ، وكيفية توصيل التغيير ، ومنفذي الإستراتيجية ، التزام الإدارة والموظفين بتنفيذ الإستراتيجية ، وأساليب التنفيذ ، والهيكل التنظيمي ، والنظام الإداري المعمول به. قد يؤدي تأثير هذه العوامل خلال هذه المرحلة المبكرة من تنفيذ الإستراتيجية إلى قيام المديرين أو صانعي القرار بالتوقف عن طريق الخطأ عن تنفيذ الإستراتيجية بأكملها أو أجزاء منها ، معتقدين أن الإستراتيجية معيبة أو لا تعمل ، لكن يجب فهم أن هذا الأداء غير المستقر متوقع في هذه المرحلة المبكرة من تنفيذ الإستراتيجية ، ويجب أن ينصب تركيزهم على إحراز تقدم مستمر في تنفيذ الإستراتيجية ووضع الضوابط للحد من تأثير هذه العوامل المؤثرة على الأداء.
عندما يتجاوز مستوى الأداء المطلوب 50٪ ويتجاوز الأداء الفعلي للمؤسسة ، تبدأ الفرصة في الارتفاع لتحسين الأداء التنظيمي ، والفجوة بين الأداء المحتمل والفعلي هي التحسين المحتمل في الأداء ، وهذا ما تعد به الإستراتيجية للمؤسسة ، مما يعني أنه تم تنفيذ المزيد من ممارسات التحسين ، لكن المنظمة لم تتمتع بعد بمزايا الأداء على نفس المستوى. في بعض الحالات ، يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لرؤية النتائج المرغوبة ، أو يتحسن أداء بعض المناطق بينما تظل المناطق الأخرى كما هي ، أي غير مُحسَّنة. يحدث هذا بسبب العوامل المؤثرة التي ترتبط بشكل أساسي بقبول والتزام وقدرة الأشخاص على التكيف مع الممارسات والتغييرات الجديدة المطبقة والنظام الإداري المعمول به. عندما تستغرق النتائج الإستراتيجية وقتًا طويلاً حتى نراها ، قد يحكم المدير الذي يفتقر إلى الخبرة على عجل أن الاستراتيجية لا تعمل.
وقد قمنا بتطوير نموذجًا رياضيًا كأداة للتنبؤ بالنتائج والتأثيرات بناءً على هذا الارتباط الافتراضي لنتائج الأداء الفعلية والمطلوب. لا يزال النموذج قيد التحقق والاختبار في تطبيقات صناعية حقيقية.
من خلال مراقبة تقدم النتائج الاستراتيجية ، بصفتك مديرًا مشاركًا في تنفيذ الاستراتيجية ، عليك أن تسأل نفسك هذه الأسئلة:
هل الاستراتيجية على المسار الصحيح لتحقيق الأهداف الاستراتيجية؟ هل هناك مسار عمل مطلوب لوضع الإستراتيجية على المسار الصحيح لتحقيق الأهداف الإستراتيجية؟ هل لا تزال الغايات والأهداف الإستراتيجية واقعية؟ هل تمتلك المنظمة موارد كافية وكافية لتحقيق أهدافها الإستراتيجية؟ هل يجب تغيير الأولويات نتيجة للتغيرات في البيئة المحيطة بالمنظمة؟ ما مدى توافق الاستراتيجية أو المبادرة مع احتياجات المنظمة المتغيرة؟ كيف أثرت المخاطر على تنفيذ الاستراتيجية والنتائج؟ هل القادة في المنظمة قادرين على تنفيذ الإستراتيجية وتحقيق الأهداف الإستراتيجية؟ يمكن للمديرين تعلم الكثير عن استراتيجياتهم التنظيمية وكيفية زيادة معدل نجاحهم ، باستخدام مثل هذا النهج لتقييم ومراقبة تنفيذ الخطط الاستراتيجية. يمكن أيضًا تطبيق هذا النهج لمراقبة الأداء وتقييم نتائج التغيير التنظيمي ، وتحويل الأعمال ، وانتقال الأشخاص ، وتنفيذ النظام الجديد وجميع المبادرات المؤسسية الأخرى.
